併購失敗的主要原因

考慮購買二手車的情況 - 您可以採用一些測試驅動器，仔細檢查外部和內部，並獲得訓練有素的機械師的幫助。儘管所有人盡職調查，二手車的現實 - 無論是好買還是檸檬 - 只有在購買並騎車一段時間後才能明顯。

併購交易也遵循類似的挑戰。您可以根據可見的財務數字，潛在合適的假設並利用併購顧問（專家）的諮詢幫助來檢查現有業務。但是，只有當交易通過，您必須向前發展，現實才會變得很明顯。

關鍵要點

合併和收購（M＆A）是兩家（或更多）公司作為一家公司的交易。
這些數百萬或十億美元的交易需要在交易完成之前進行大量盡職調查。
然而，無論是由於文化差異還是融合問題，併購交易確實失敗了。

併購交易

任何併購交易的廣泛目的是雙重的：

從獲取新產品，市場和客戶而增長。
根據交易的戰略潛力提高盈利能力。

失去對所需目標的關注，未能通過適當控制制定具體計劃，並且缺乏建立必要的整合過程可能會導致任何併購交易的失敗。哈佛商業評論的估計估計為70％至90％收購失敗。

為什麼併購交易失敗

所有者參與有限

對於任何中高規模的交易，幾乎必須為各種服務任命併購顧問。但是，僅僅因為他們得到高收費而留給他們的一切都是導致失敗的明顯信號。顧問通常的角色有限，直到完成交易為止。隨後，新實體是所有者的責任。

業主應該從一開始就參與其中，而是自己駕駛和構建交易，讓顧問扮演輔助職位。在許多其他好處中，固有的好處將是所有者的巨大知識經驗。

誤差

一旦交易完成，在紙上看起來不錯的數字和資產可能並不是真正的獲勝因素。失敗的情況美國銀行在全國范圍內收購是一個典型的例子。

整合過程不佳

任何併購交易的主要挑戰是合併後的整合。仔細的評估可以幫助識別關鍵員工，關鍵的項目和產品，敏感的過程和事務，有影響力的瓶頸等。使用這些關鍵領域，應通過諮詢，自動化甚至外包選項來設計有效的清晰集成過程。

文化融合問題

文化融合存在固有的挑戰，應制定適當的策略。一種選擇是進行有力的整合，擱置文化差異，其次是允許區域/地方企業運營各自的單位。

較大的所需容量

涉及擴展目的的交易需要評估當前公司的整合能力和建立大型業務的能力。您現有的公司的資源是否已經充分或過度使用，沒有未來的帶寬來使這筆交易成為成功？

您是否根據需要分配專用資源（包括您自己）來填補必要的空白？您是否考慮到未來可能會發現的未知挑戰所需的時間，精力和金錢？

筆記

最災難性的併購失敗之一是AOL與時代華納之間的合併。

高恢復成本

保持帶寬和資源的正確策略，可以超過整合的潛在成本和挑戰，這可以幫助併購協議獲得成功。

談判錯誤

在執行併購交易方面，收購多付的案件（高諮詢費）也猖ramp，從而導致財務損失和失敗。

外部因素

美國銀行/全國銀行的失敗也是由於整體金融部門崩潰了，抵押公司是最糟糕的打擊。外部因素可能無法完全控制，在這種情況下的最佳方法是期待並減少進一步的損失，這可能包括完全關閉業務或做出類似的艱難決定。

評估替代方案

與其購買以超越競爭對手的目的而進行擴展，不如考慮成為銷售目標並退出以獲得更好的回報以開始新事物嗎？它有助於考慮可能會證明更多有利可圖的極端選擇，而不是堅持傳統的思想。

備份計劃

大約有70％至90％的收購失敗，最好保留及時的備份計劃（及時損失/沒有損失），以避免進一步的損失。

有史以來最大的併購交易是什麼？

有史以來最大的併購交易是沃達丰（Vodafone）於2000年收購曼恩斯曼（Mannesmann）。該交易價值為2030億美元。沃達丰（Vodafone）是英國的移動提供商，曼恩斯曼（Mannesmann）是一家德國工業集團。

合併和收購之間有什麼區別？

雖然合併和收購都需要兩家公司成為一家公司，但存在差異。合併是當兩家公司合併成立一家新公司時。在大多數情況下，這是一個更加平等的過程。收購是一家公司購買另一家公司的時候。通常，購買的公司不再存在。

併購與投資銀行相同嗎？

併購是投資銀行業務的一部分。投資銀行涉及各種不同類型的活動，其中一項是合併和收購（併購）。許多投資銀行僅關注併購業務。但是，較大的投資銀行提供了更多的服務，例如首次公開產品（IPO）的承銷。

底線

企業（大或小），希望從合併和收購交易，無法獲得100％的交易成功保證。由於上述因素，大多數併購交易失敗了。企業主，顧問和關聯參與者應警惕可能的陷阱。