Patrick Giraudeau（LVMH 首席信息官）：“我们正在制定量化绩效指标”

Patrick Giraudeau 于 1979 年从 Ensam 毕业，自 1987 年以来已担任过四个 CIO 职位。这位会说五种语言并学会日语的人于 1998 年加入 LVMH。很快，他就致力于让计算机科学家的生活变得更有吸引力。在奢侈品领域。他今天面临的挑战，也是他的大多数同事面临的挑战：通过支持数据证明 IT 可以为业务做出贡献。今年，LVMH 在 IT 专业人士的心中实现了惊人的飞跃。01 IT专业人士首选企业IT排行榜，您从第 80 位移动到第 6 位。你怎么解释呢？我无法解释！可以肯定的是，我们在职业前景方面做了很多工作。这几乎是我三年半前到达时处理的第一个项目之一。事实上，我们打破了长期以来认为 LVMH 的 IT 部门无事可做的想法。我们去了那里，表现得像雇佣兵一样，然后就离开了。 1998年，其流动率超过20%，相当于IT服务公司的流动率。巨大！今天我们的比例是 3% 或 4%。对于保持团队的健康更新来说，这是自然而正常的。在人力资源方面采取了哪些具体措施？首先，不再有任何高层招聘不是通过我来完成的。然后，在外部招聘之前，我们会检查内部是否没有人能够满足需求。七八年前，情况完全不同。我们从中小企业招聘了很多？那些看起来像我们的人，因为我们是由众多的小社会组成的。在 LVMH 这个庞大且分裂的集团中，IT 并没有真正被视为战略性的。如何改变心态？事实上，我并不认为计算机科学对我们来说是一个重要的学科。无论如何，这都不是战略性的。这是战术性的。我们面临的主要困难是执行委员会不能有四十五人。但 IT 并不是唯一缺席的职能。总统有两种方法：要么他们倾向于认为“它”必须起作用，要么他们相信我们可以成为一个不同的因素。那么你打算用数字来证明你的有效性吗？我们正在制作仪表板，第一部分将于 6 月底准备就绪，第二部分将于 12 月底准备就绪。它由四个轴组成，我们希望同时在其上工作。第一个涉及金融以及由此产生的措施。这些数字告诉经理我们花了他多少钱。但他早就知道了！具体来说，你们的主要指标是什么？它们不一定非常经典。例如，我们非常重视分别衡量用户和 IT 专业人员的工作时间。您应该知道，项目团队往往会尽可能地组合在一起，最初充满热情，但随后机制就会恶化。然而，它必须被证明。我们对人员也有很多标准。他是否在任何特定时刻准备做其他事情？在一定数量的个人资料中我们有多少潜力？您还制定了更多会计指标，涉及根据其性质分配成本......这让我们知道我们是否把钱花在了业务所在的地方。我们的第一级分解是相当传统的：软件、硬件、人员、服务、网络等。因此，我们可以将自己与其他主要账户进行比较。然后，我们按运营部门分配成本：今年在财务、销售、营销、供应链或生产方面花费了哪些费用？您是否正在寻求与您的总经理进行更深入的对话？是的。但不能保证它会成立。如果不是这样，故障就会转移。这些人还受雇来监督 IT。因此，如果我们向他们提供性能信息，我们的要求可能会更高一些。我这么说并不是咄咄逼人。首席信息官被解雇是因为他们被指控袖手旁观、无所作为。但许多领导人也因没有正确的愿景而受到指责。一般管理层对 IT 的理想愿景应该是什么？商业贡献者的愿景。我不再要求任何东西。LVMH 正在进行哪些重大项目？完成ERP实施。我们开始得很晚，但是一切应该在2003年底完成。我们有SAP和JD Edwards。第一个不能用于结构太小的分支。这是一个重大项目吗？2002 年的主要项目之一是说服我们的总裁，连续性不仅仅与 IT 相关。离那里很远。

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