4个案例，当收购方失败的并购策略（eBay，BAC）

什么是并购策略？

将小型企业转变为大型企业或扩展业务，以两种方式之一发生。公司可以通过培养和不断增长的产品和服务需求来从内部增加收入和利润，或者他们可以收购其他公司。

第一个策略称为有机增长。它需要耐心，但成功执行后会带来很大的收益。第二种策略，称为合并或收购（并购）涉及更多风险。

了解并购策略

当拥有互补产品，服务和任务团结的公司时，并购策略可以创造协同效应。但是，当公司文化发生冲突或收购方未能成功整合被收购公司的资产，系统和品牌时，并购策略也会造成紧张和失败。一些公司工会未能创造协同作用，从而破坏股东价值。以下四个案例研究表明合并如何造成问题。

eBay和Skype

2005年，eBay Inc.（纳斯达克：ebay）以26亿美元的价格购买了Skype。考虑到Skype只有700万美元的收入，购买价格非常高。 eBay的首席执行官梅格·惠特曼（Meg Whitman）通过争辩说Skype将通过为用户提供更好的沟通平台来改善拍卖网站来证明收购的合理性。最终，eBay的用户拒绝了Skype的技术，因为它不需要进行拍卖，而购买的基本原理消失了。收购两年后，eBay通知其股东写下Skype的价值达到了9亿美元。 2011年，eBay很幸运地找到了Skype更高的出价者。它将Skype卖给了Microsoft，并实现了14亿美元的利润。尽管eBay和Skype合并失败了，因为eBay误估算了其客户对Skype产品的需求，但其他并购交易的原因是完全不同的原因。

戴姆勒·奔驰和克莱斯勒

1998年，当时被称为戴姆勒·奔驰的德国汽车公司戴姆勒（OTC：DDAIY），美国汽车公司克莱斯勒合并成立了跨大西洋汽车公司。许多观察家称赞合并，因为它结合了两家专注于汽车市场不同领域并在不同地理区域运营的公司。但是，财务和产品协同作用与合并造成的文化冲突相比，这次合并很快就显得苍白。克莱斯勒（Chrysler）具有一种宽松的企业家文化，而戴姆勒·奔驰（Daimler-Benz）的业务非常结构化和等级制。分析师指出，这些公司的德国和美国经理之间发生了冲突。最终，当戴姆勒（Daimler）于2009年出售其剩余的19.9％股份时，合并就解散了。

美国银行和美林银行

而美国银行公司（NYSE：BAC）和美林林奇（Merrill Lynch）仍然是一个联合实体，2008年的合并最初面临严重的挑战。两家公司花了很长时间来整合其资产并发表关键的执行公告。宣布合并几个月后，两家公司仍未决定哪些高管将在公司内运行关键群体，例如投资银行业务，这两家公司的管理模型中的哪个将占上风。这种犹豫不决的不确定性导致许多美林银行家在合并后的几个月中离开了公司。最终，这些离开破坏了合并的理由。这次合并说明了如何缺乏与公司利益相关者进行关键决策的沟通，这会导致并购战略失败。

沃尔沃和雷诺

沃尔沃（OTC：VOLVY）和雷诺SA（OTC：RNLSY）的尝试合并在1993年遇到了麻烦，因为双方一开始就未能解决所有权结构。与戴姆勒和克莱斯勒合并不同，这项汽车交易缺乏执行和文化冲突。取而代之的是，两家公司以合资伙伴的身份开始了他们的关系，这使他们彼此适应。预计合并将节省50亿美元的公司。但是，两家公司未能考虑将投资者拥有的实体与政府拥有的公司相结合的问题。合并将使沃尔沃股东拥有合并后的公司35％的股份，而法国政府控制了其余股份。许多分析师认为，沃尔沃和瑞典人民的股东发现将其一家珍贵的公司出售给法国政府是不可接受的。