如何正確獲得市場細分

市場細分的目標（將目標市場分為具有共同特徵的客戶的較小，定義的亞組的過程）是確定具有最高利潤或增長潛力的亞組。細分是任何有效的營銷活動的關鍵部分，但是細分分析的見解也被廣泛用於確定利基機會並為有關定價，分銷和新產品開發的決策提供信息。

市場細分類型

研究人員用來將目標市場劃分為可能對產品和服務做出類似選擇的亞組，有五組主要的特徵：

人口細分：按年齡，收入，教育，性別，種族和職業等因素對市場進行排序是最早的市場細分類型。

地理細分：以前是人口統計學的子集，地理細分（包括氣候和區域因素）與試圖確定在何處銷售某些產品以及如何做廣告的企業有關。

公司分割：公司學是人口細分的業務。公司分割的不是種族，性別和收入，而是按公司的規模和員工人數等因素為公司提供了對公司的策略的依據，從而為從本地小型公司到大型國際公司的潛在商業客戶提供了策略。

行為細分：行為細分基於個人消費者的行為，而是基於市場上的可追踪行為：購買歷史，支出習慣，瀏覽歷史，品牌忠誠度和消費模式。

心理細分：心理細分與行為細分密切相關，根據個性，興趣，信念和生活方式來確定客戶子組，包括愛好，人壽目標，價值觀和優先級等因素。

Yankelovich和非人類學分段

1964年丹尼爾·揚克洛維奇（Daniel Yankelovich）他是一位有影響力的市場研究人員和社會科學家，介紹了非人類學細分的概念，即按年齡，性別和收入以外的其他標準對消費者進行分類，他認為這是未來購買的準確預測因素，而不是對實際消費者購買模式的數據。

心理替代人口統計學：從那時起，市場細分已被廣泛使用，心理學取代了人口統計學作為最常見的標準。在2006年哈佛商業評論（HBR）文章中，揚克洛維奇重新審視了該主題，以表明對心理學過度依賴的依據並不比人口統計學細分更有效。 “儘管表現令人失望，”廣告中的角色卻充滿了旨在反映觀眾的生活方式，態度和自我形象的角色：“高科技Harry”和“ Joe Six Six-Pack”。

著名的廣告拖鞋：儘管揚克洛維奇（Yankelovich）同意，心理學在品牌增強和定位方面有效，但他認為這些廣告引起的情感並沒有帶來商業成果，這解釋了某些著名的廣告活動令人失望的結果。例如，考慮新可樂的經典示例。 1985年，可口可樂面臨的挑戰可能使客戶失去盲人味覺測試。該公司決定發起一項促進“新可樂”的營銷活動，未能獲得公眾的支持。該線最終停產。

關於消費者購買模式的硬數據：在2006年的文章中，揚克洛維奇（Yankelovich）重複了他最初的論點，即最有效的分割是基於直接鏈接（僅與情感觸發器）聯繫起來的標準，但也與態度和價值觀相關，這些態度和價值觀驅動著每個消費者如何看待某種產品，而這些產品又可以帶來最大的預測能力：最大的預測能力：實際購買行為：實際購買行為。實際購買行為。驅動購買行為的態度不必猜測 - 它們在有關消費者購買模式的硬數據中揭示了，包括產品忠誠度和品牌忠誠度以及購買歷史記錄和渠道選擇。 （Yankelovich還討論了“決定的重力”，這是預測購買行為的一個因素，例如，購買哪種汽車的重力比購買哪種洗髮水等等。）

細分基本規則

揚克洛維奇（Yankelovich）不僅是基於心理學的細分，而是提出了更廣泛的非人口統計學分類的看法，因此所確定的細分市場不僅可以為廣​​告活動提供信息，而且還可以為營銷部門以外的戰略提供信息，包括新產品開發，定價和分銷。為了在緊急業務問題上獲得可靠的情報，分段被委託回答了哪種產品，哪些產品可以出售它們，為它們收取多少收費以及如何做廣告 - Yankelovich警告營銷人員不要忘記某些基本規則，包括：

購買歷史的預測能力：主要是心理學方法忽略了揚克洛維奇（Yankelovich）的戒律，即過去的購買模式比任何膚淺的身份都更好地預測了未來購買行為的預測指標，而且硬數據也可用於預測長期的業務成果。

技術細分過度疏遠了高級管理人員：隨著市場營銷變得越來越高的專業化，揚克洛維奇還警告營銷人員記住，當他們“炫耀他們的技術熟悉”時，還要記住確定的市場細分市場必須對最終決策者的高級管理人員“具有直覺有意義”。如果營銷人員未能澄清如何定義細分市場，或者這些細分市場與高級高管在該行業的深厚經驗不一致，那麼這項研究可能永遠不會被應用。

產品功能比消費者身份重要：不要讓過度依賴消費者的身份分散營銷策略，從傳達對現有和潛在客戶最重要的產品功能的關注。

出於不同目的的不同細分：揚克洛維奇（Yankelovich）召集的一個常見錯誤是將專為廣告活動設計的細分應用於從未打算告知的策略，例如市場進入，產品開發和定價決策。繪製一個細分以增強品牌標識和非常不同的細分，以確定要進入哪些市場以及要開發哪些產品。例如，針對HVAC公司的廣告細分市場提出了聰明的心理角色（“傳統男性”和“女人在做瑜伽”），但未能告知高管哪個部門最有可能想升級其HVAC系統。最重要的是，該細分未能確定客戶自己的經驗已經正確識別為HVAC系統最有可能的購買者的細分市場：在富裕社區購買較舊房屋的人們。

細分必須是動態的：沒有細分是對客戶的一次性完整肖像，“可以為所有後續的營銷決策提供信息。”細分必須是解決緊急業務問題的持續戰略的一部分。消費者的需求，態度和行為不僅可以迅速變化，而且還可以不斷地被外部因素所改造，例如不斷發展的市場狀況，新興趨勢和新技術。最好的細分僅關註一個或兩個問題，然後“一旦失去了相關性，他們就會重新繪製”。

如何避免市場細分錯誤

Bain＆Company 2006年調查的經常引用的統計數據是，有81％的CEO認為客戶細分是“增長利潤的關鍵工具”。該調查中較少引用的統計數據更有趣：不到25％的首席執行官認為他們的公司“有效地使用了細分”。

哈佛商業評論（HBR）關於該調查的文章（HBR）的文章認為，公司經常僱用市場研究公司進行昂貴的細分分析，以確定看起來像白空間細分市場的內容，而這些客戶原來是Mirage。對於那些未能從市場細分中獲得良好投資的公司，作者建議在研究之前添加兩個初步步驟：“找到最佳位置”（避免過度雄心勃勃的目標）和“嚴格的自我檢查”和“嚴格的自我檢查”（避免追求潛在客戶，公司缺乏服務能力）。

2021年來自麥肯錫的數據顯示，有71％的消費者期望公司提供個性化的互動，其中三分之二以上的消費者表示，當這種情況不會發生時，他們會感到沮喪。

哪些行業使用市場細分？

消費品，零售，電子商務和媒體是利用市場細分的最明顯領域，但所有行業都從該分析提供的客戶見解中受益。例如，美國市場研究公司Grand View Research提供了有關每個行業的聯合和定制的市場細分報告：Pharma/Biotech；金融服務；電信;計算機軟件/硬件；材料/化學物質；製造/建設；運輸/運輸；能源/資源；和農業。

除行業參與者外，市場細分研究還代表政府機構，教育機構和律師事務所，甚至是廣告和營銷公司進行。例如，彭博社報導了一項針對該研究的結果客戶體驗（CX）管理市場，預計到2030年將達到389.8億美元複合年增長率（CAGR）從2022年到2030年，在其移動接觸點，基於雲，最終用途和BFSI（銀行，金融服務和保險）細分市場中的18.1％。

市場細分的成功案例

HBR關於貝恩研究的文章給出了兩項案例研究，該案例研究了正確的市場細分。通過在“硬數據”和“血和血液”的客戶行為中紮根他們的策略，這些公司使用了來自A級客戶的洞察力和消除自我評估來吸引新的客戶群並開發與組織能力保持一致的新產品。

美國運通：找到市場細分的最佳位置

在對客戶細分研究的見解之前，第一個必要的步驟是確定您已經擁有的一個非常重要的客戶：現有的，品牌忠於您的客戶，他們“真的非常喜歡您”。當然，該細分市場不是您的目標 - 您已經有了它們。取而代之的是，您最幸福的現有客戶的特徵用於在研究生成的新客戶段中找到一個重疊的子集。

重疊的貝恩研究稱為“設計目標”，這將是您的最佳位置：潛在客戶的“牛眼”，這些客戶不僅被新研究所識別，而且與您最快樂的現有客戶非常相似。針對該精製細分市場量身定制的營銷支出（有時是一個非常狹窄的切片）可能會非常有效且有利可圖。

美國運通（AMEX）（AMEX）通過根據正確的細分分析來加強產品線，從而阻止了激烈的競爭。他們針對的是他們的最佳位置：潛在客戶，他們分享了其當前最佳客戶的許多特徵，這是一筆可盈利的高額支出。 AMEX還使用了更新的分析來確定更多產品，以便為其當前的快樂客戶提供。

例如，AMEX創建了鏈接到獎勵計劃的信用卡，這些信用卡允許企業主管加大頻繁的傳單里程和酒店積分。儘管這一細分市場很狹窄，但事實證明這是長期的盈利，部分原因是營銷成本很少。 Amex為達到這一有利可圖的執行部門所要做的就是向其現有客戶群提供升級，然後讓口碑營銷引入新客戶。

全球投資銀行：自我評估以最大化市場細分

貝恩研究指出，確定客戶細分的最佳位置是“增長方程的一半”。每個計劃在市場細分方面採取行動的公司的下一個基本步驟是要佔據內部能力的“堅定清單”，包括優點和劣勢。

進行這種嚴格的自我評估的營銷人員和產品開發人員可以根據其當前的運營優勢和劣勢評估潛在的客戶群，並避免追求公司無法服務的客戶領域的昂貴錯誤，並且將永遠無法成為快樂的客戶。

作為成功的自我評估的一個例子，貝恩的研究使用了全球投資銀行對不負責任的差異的解決：該銀行最有利可圖的現有客戶非常高興，有些人則感到不高興。由於高級管理層不確定哪些細分市場值得進一步的投資，他們做出了精明的決定，調查現有的，有利可圖的客戶最幸福的部分，以找出銀行做得很好的事情，以及不滿意的有利可圖的客戶，以找出銀行在做錯了什麼。

投資銀行發現的是非常寶貴的：他們最幸福的盈利客戶是大型，複雜的公司，具有復雜的融資需求，在多個國家運營，通常在受監管的行業中。這部分盈利的客戶讚賞該銀行的技術和監管專業知識，並將銀行家提出探索問題的能力評為強烈的積極。該銀行還了解到，許多不滿意的客戶的複雜程度要少得多，並且具有更簡單的融資需求，並且具有更簡單結構的不滿意的客戶將其視為強大的積極的綜合公司被視為傲慢和屈尊。

這種啟發性的自我評估使銀行能夠將資源集中在他們的最佳位置上：現有和潛在客戶的部分，這些客戶最有可能有廣泛的諮詢需求。

底線

市場細分涉及將目標市場分為具有共同特徵和需求的不同群體。為了使它正確，企業應進行全面的市場研究，分析消費者行為並確定具有巨大潛力的細分市場。公司必須針對每個細分市場量身定制營銷策略，以滿足其特定需求和偏好，以提高客戶參與度並提高盈利能力。