波特的五種力量解釋了以及如何使用模型

波特的五種力量是什麼？

邁克爾·波特（Michael Porter）的五力戰略分析模型，在1979年發表的一篇文章中介紹哈佛商業評論，仍然是製定行業競爭格局的戰略分析師的基本工具。

為了反映出複雜性，真正的戰略家將在保持戰略分析易於管理的同時面臨的複雜性，波特在任何給定的行業中都闡明了五個力量：內部競爭，新參與者的潛力，供應商的談判能力，客戶的談判能力，客戶的能力以及客戶找到替代品的能力。在下面，我們帶您完成搬運工的五種力量中的每一個，詳細介紹了他的方法的重大批評，並展示瞭如何將模型應用於特定市場。

了解模型

Porter文章時的戰略分析不僅傾向於熱愛首字母縮寫詞（SWOT，PEST，PESTEL，BCG MATRIX，ETPS等），而且還針對各個公司的內部動態。

雖然建議這些分析忽略公司面臨的競爭性環境是不公平的，但它們通常在這樣做時含糊不清。例如，的“機會”和“威脅”SWOT對於許多應對特定行業的挑戰而言，分析太“宏”。

波特（Porter）1979年的文章也是對主要商學院課程中發現的理論模型的寬闊方面，未來的戰略家處理了“完全競爭“市場的特徵是平衡，沒有特定公司影響價格的市場，這是他們在現實世界中不太可能找到的模型。

波特（Porter）1979年的文章的第一句話幾乎不會引起爭議：“戰略表述的本質在於應對競爭。”

以下句子以低調的方式將被證明更加重要：“但是很容易看待競爭太狹窄，過於悲觀。”

波特沒有將競爭視為現有競爭對手之間的競爭，而是他的第一部力量將概念擴展到了其他四個概念：供應商和買家的議價能力，新進入者的威脅以及替代產品或服務的威脅。讓我們依次將其付諸實踐。

五個力量詳細

1。競爭競爭對手

波特的第一力量是我們在討論業務時的意思競賽。我們想到百事可樂和可口可樂的軟飲料，蘋果和三星用於智能手機，耐克和阿迪達斯的運動鞋，以及福特和汽車的通用汽車。

確實，其中一些競爭的影響力如此之大，以至於消費者幾乎在具有iPhone，駕駛福特或更喜歡Netflix而不是Hulu的人中分裂了文化。因此，我們也認為商業競爭主要是競爭對手之間的戰爭並非偶然。

這樣的競爭可能會導致價格戰，高價營銷戰以及略有進步的比賽，這可能意味著競爭優勢。這些策略可以刺激公司製造更好的產品，同時侵蝕利潤和市場穩定。

有幾個因素導致一個行業的競爭競爭強度：

• 競爭對手的數量：行業中的競爭對手越多，競爭越激烈，每個人都爭取了市場份額的殘渣。
• 行業增長：在不斷擴大的行業中，競爭通常不那麼戲劇性，因為市場的增長如此之快，以至於競爭對手幾乎不需要為客戶而戰 - 考慮到20世紀初的汽車行業和1990年代後期的互聯網繁榮。但是，在停滯或不斷下降的行業中，競爭可能是兇猛的，因為公司爭取更大的收縮派，例如在當今的全球煤礦開採或印刷媒體行業中。
• 提供的相似之處：當市場中的產品或服務非常相似（想想任何亞馬遜產品搜索中的結果的下頁）時，競爭往往很激烈，因為客戶可以輕鬆切換。但是，如果一家公司提供獨特的產品或服務或獲得了品牌忠誠度，則可以減少競爭競爭。 Apple，Inc。 （AAPL）想到技術產品，就像Rao的意大利調味料或亞瑟王麵粉在您的超市過道中所做的那樣，鑑於其風格，口味或任何使其與眾不同的東西，每種都會收取更高的價格。
• 出口障礙：當公司因專業資產，合同義務或情感依戀而離開行業是困難或昂貴的時，即使市場的前景日益變暗，他們也可能會選擇留住和競爭。航空業是一個典型的例子。航空公司的資產，合同義務（租賃協議和勞動合同）和監管要求的成本很高，這意味著，當航空公司面臨不斷變化的市場，甚至是一條無利可圖的路線時，他們都無法迅速從市場上撤退。
• 固定成本：波特指出，如果一個行業的固定成本很高，公司就會有“強烈的誘惑”來降低價格，而不是在需求放鬆時生產緩慢。紙和鋁製製造是波特提到的兩個好例子。

2。在一個行業中新進入者的潛力

新公司可以更容易進入的行業幾乎總是具有較低的利潤率，而所涉及的公司的市場份額較小。

當地餐館的行業相對入門要求低：在向公眾開放之前，沒有明顯的投資或監管障礙。因此，考慮到過度競爭環境和不斷開放的新餐廳，您最喜歡的餐廳也可能不會長時間開放。

這是衡量新進入者威脅到一個行業的因素：

• 規模經濟：大規模生產導致成本較低的行業面臨新進入者的威脅。新公司需要達到相似的價格才能競爭價格，這可能很困難或昂貴。
• 產品差異化：當現有公司具有強大的品牌身份或客戶忠誠度時，新進入者很難獲得市場份額，從而減少了進入的威脅。
• 資本要求：設備，設施等的高啟動成本可以阻止新進入者。例如，創辦汽車製造業務需要大量投資，因此在特斯拉公司（Tesla Inc.TSLA）在2010年代初期，1950年代的美國人可能會任命2000年代初的美國主要汽車品牌。
• 訪問分銷渠道：如果現有公司控制分銷渠道- 零售商店，在線平台，電纜基礎設施等 - 然後，新進入者需要找到一種方法來複製該結構，同時以價格與已建立的公司競爭，這是一個棘手的主張。
• 法規：許可證，安全標準和其他監管標準可能會造成障礙，這使得新公司進入市場的巨大或昂貴。例子包括那些希望在市中心建造新酒店或向某個地區供電的人。
• 切換成本：如果客戶從現有公司切換到新進入者是昂貴或困難的，那麼入境的威脅就較低。
  

3。供應商電源

當供應商是企業需求，可以區分產品或擁有強大品牌的唯一重要事物的來源時，它們就會強大。

當一個行業中供應商的力量很高時，這會提高成本或以其他方式限制公司所需的資源。以下是用於衡量行業供應商權力的一些因素：

• 供應商的數量：當很少有公司能給一家公司所需的公司時，每個公司都具有更大的談判能力。他們可以提高價格或降低質量而不必擔心失去業務。
• 獨特性：如果供應商提供獨特的產品，或者不容易找到替代品，則更為主導。企業無法輕易切換到另一個供應商。
• 切換成本：如果轉換供應商的昂貴或耗時，那麼它們具有更大的力量。即使價格上漲，企業也不太可能切換。
• 向前集成：如果供應商可以進入買方的行業，他們將擁有更多的權力。他們已經可以使用必要的用品，使他們的前買家決定自己進入市場很難競爭。
• 行業重要性：一些部門緊密地交織在一起，例如汽車供應商，主要汽車公司或半導體和科技行業，這些行業可以平衡供應商與行業中的權力。這是因為供應商需要這些買家做得很好，以便也可以。當供應商可以輕鬆地將其產品在其他地方銷售時，這會給它帶來更多的功能。
  

4。客戶力量

當客戶具有更大的實力時，他們可以對企業施加壓力，以較低的價格提供更好的產品或服務。在某些條件下，這種力加劇了：

• 買家人數：買家越少，他們擁有的權力就越多。在航空航天製造公司等領域，每個主要航空公司，行業的客戶在談判方面都有很大的槓桿作用，並且可以要求有利的條款，因為賣方依靠其業務。
• 購買尺寸：就像您前往大型盒子商店大量購買，以廉價的價格成本更便宜，現在填滿了您的車庫一樣，沃爾瑪公司（Walmart Inc.）等主要零售連鎖店（WMT）大量購買，可以談判更好的條款和折扣。
• 切換成本：在電信公司等行業中，消費者很容易轉換提供商，諸如Verizon Communications，Inc。之類的公司（VZ）和AT＆T Inc.（t）必須提供競爭性術語。
• 價格敏感性：在快速時尚行業，客戶對價格高度敏感，品牌必須保持低廉的價格才能吸引註重成本的消費者。
• 知情的買家：在許多領域，客戶精明，非常了解競爭地形，因此可以談判更高的價格。

5。替代的威脅

當客戶可以找到一個行業服務的替代品時，這是對該行業中的公司的主要威脅。

以下是可以放大這種威脅的一些方法：

• 相對價格性能：如果替代品的成本較低，並且其性能是可比的或更好的，則客戶可能會切換到替代品。例如，Netflix之類的流媒體服務成為傳統有線電視的替代品，提供了較低的價格，很快就會威脅到有線電視行業。
• 客戶願意去其他地方：如果買家發現很容易切換到替代品，威脅就很高。例如，在2010年代初期，客戶發現從出租車轉換為Uber或Lyft便宜，更容易的乘車應用程序。
• 產品相似的感覺：如果買家認為您的產品和替代品之間幾乎沒有差異，即使存在，它們可能更有可能切換。
• 可用性替代品：儘管這聽起來與最後一個項目符號相同，但您必須圍繞它進行不同的策略。有時有潛力替代品與公司的產品有很大不同，但消費者仍然將其視為相同。但是在其他情況下，市場上確實存在類似的產品，替代品的威脅很高，例如品牌和通用藥物之間。
  

競爭措施

邁克爾·波特（Michael Porter）的框架出版時，標誌著當時融合經典競爭理論的業務策略模式。

這些模型仍在經濟學101教科書中回應，基於幾個關鍵，即使是可疑的假設：市場作為許多沒有明顯的市場力量，同質產品，完美信息對稱性的小型公司的競技場，並且沒有市場進入或退出的障礙。

儘管有助於學習基本原則，但在用整齊的供求曲線製定策略時，可以將這種理想化的觀點置於極端狀態，例如，假設新的市場參與者將通過提高供應來穩定價格上漲。

商業策略師需要處理部門在信息不對稱，產品差異以及顯著進入和出口障礙的地方很常見。公司確實對價格有一定的控制權，與經典假設相矛盾。

簡而言之，經濟學家認為大多數市場像模型一樣，對於波特來說，大多數公司都在具有根深蒂固的利益以及不同供應商和客戶關係的行業中。他們需要策略來處理除了完美競爭之外的任何事情。

輕度到強烈的競爭

波特的五個力量以不同的方式聚集在一起。他將行業競爭標記為從“激烈”到“溫和”，隨著行業的強度的上升，利潤更難實現。在競爭激烈的行業中，五種力量中的所有或大部分都具有強大的影響力。

這快餐業是波特自己的例子，仍然如此。

在這個行業中，麥當勞和漢堡王等知名球員之間存在激烈的競爭，對供應商和客戶的高價談判能力，以及新進入者和替代者的無情威脅，所有這些都意味著在該行業中的任何人都不斷地擠滿了利潤。

同時，在“溫和”行業（例如商用飛機製造）中，力量較弱。在這裡，低供應商的議價能力，新進入者的最小威脅以及缺乏直接替代品（例如長途旅行的商用飛機）有助於形成更有利於更高利潤的行業。

應用模型

自1979年以來哈佛商業評論波特（Porter）出版了許多有關戰略分析的書籍，其中包括他在五力模型上擴展的作品。在提供行業分析的具體步驟方面，他也變得非常簡潔：

1. 定義行業：該過程始於對行業的清晰描述，幫助您集中精力分析。
2. 識別主要參與者：根據相關標準將該部門的主要參與者分為戰略類別。
3. 評估戰略優勢：這意味著要評估公司及其行業，以確定可以應用的更好和更糟糕的策略。
4. 分析行業結構：這涉及研究行業的整體結構，尤其是影響盈利程度的因素。
5. 評估競爭力量：只有一旦您完成上述操作，Porter就建議對五個競爭力量進行詳細分析，評估其積極和負面影響，然後展望這些力量的任何變化。
6. 確定您控制的因素：在這裡，您想查明可能受競爭對手，新市場參與者或您的公司影響的行業結構的各個方面。總而言之，什麼可以改變？
   

對五種力量的批評

波特的模型有助於重新理解競爭。它不僅限於直接競爭對手，而是擴展到供應商和客戶，傳統上以交易的方式觀看。

供應商，尤其是那些擁有獨特資源或享有壟斷的供應商，可以指示術語，較低的利潤，或者在極端情況下，向買方行業進行了前瞻性融合。客戶也發揮了力量，尤其是當批量購買或可以快速去其他地方或選擇繞過內部產品的公司時。

但是該模型有其陷阱。例如，許多人批評了該模型對部門隸屬關係的重視。波特專注於整個行業的部隊，這可以使單個公司獨特的策略和優勢相距甚遠。這種以行業為中心的觀點可能無法完全捕獲公司特徵如何改變遊戲，而不僅僅是在行業的預設規則中發揮作用。

該模型在當今的商業世界中越來越模糊的線條越來越模糊，在該行業中，公司同時在多個行業中，這可能是不可判斷的。行業不再是孤立的孤島。取而代之的是，它們經常相交和相互作用，從而導致比模型所建議的要復雜得多。

波特的五力型號還因未充分解決夥伴關係和協作的作用而受到批評。

雖然波特肯定會娛樂一個競爭性的模特，而競爭不僅僅是致命的戰爭，但問題在於他走得不夠遠。在互連的全球經濟中，聯盟和合作策略通常是成功的關鍵性，就像具有競爭優勢一樣，該模型並未明確考慮這一因素。

可以在“朝著正確方向但不夠遠”下提出的另一種批評是，該模型太靜態了，無法說明技術的快速變化和消費者偏好。批評家說，雖然在穩定的行業中有效，但它並不適用於以快速創新和需求轉移的方式標記的行業。

最引人注目的是，波特的模型概括了競爭，這意味著每個市場看似統一的行業結構。

這可能會忽略不同部門中獨特的競爭情景，以及在數字化轉型和基於平台的競爭中涉及的非傳統策略的重要性。

底線

波特（Porter）的五力模型闡述了考慮公司競爭格局的基本標準：供應商和買家的力量，新進入者和替代者的威脅以及競爭性競爭。

自從1970年代以來，經濟地形已經顯著發展，而波特一直在繼續更新他的作品，但波特的模式下的原則仍然是最新的。公司仍然不會僅憑產品組合而興起，而是與擁有自己邏輯和結構力量的行業中的其他人在發揮作用的行業中互動。

如今，雖然五力模型可能需要將其調整為快速的技術變革和許多行業的協作重要性，但它是一種可靠的方式，可以幫助指導公司在其競爭戰略中應對特定於行業的挑戰。