4个最大的合并和收购灾难

好处合并和收购（并购）包括：

• 产品和服务产品的多样化
• 工厂容量的增加
• 更大市场份额
• 利用运营专业知识和研发（研发）
• 减少财务风险

如果合并顺利，新公司的价值应该像投资者预期的那样欣赏协同作用要实现，创造成本节省和/或增加收入对于新实体。

但是，在交易完成后，高管们一次又一次面对重大的绊脚石。文化冲突和草皮战争可以防止后整体计划正确执行。不同的系统和流程，公司品牌的稀释，高估协同作用以及对目标公司的业务都可以发生，破坏股东价值并在交易后降低公司的股价。本文介绍了最近历史上的一些破产交易的例子。

纽约中央和宾夕法尼亚铁路

1968年，纽约中央和宾夕法尼亚州的铁路合并为宾夕法尼亚州中部，成为美国第六大公司。但是仅仅两年后，该公司通过申请破产保护，使其成为当时美国历史上最大的企业破产。

铁路是痛苦的行业竞争对手，他们的根源都追溯到十九世纪初。管理层推动合并，以迫切地尝试适应该行业的不利趋势。

在美国东北部以外运营的铁路通常从长途运输中享有稳定的业务商品，但是东北的人口稠密，其浓度为重工业各种水道运输点的收入流更加多样化。当地铁路迎合了日常通勤者，长途乘客，快货服务和批量货运服务。这些产品提供了较短的距离运输，导致了不太可预测的高风险现金周转用于东北的铁路。

在过去的十年中，问题一直在增长，因为越来越多的消费者和企业开始使用新建的宽道高速公路，分别偏爱驾驶和卡车。短途运输还涉及更多的人事工作时间（从而产生了更高的人工成本），严格的政府法规受限制的铁路公司调整向托运人和乘客收取的费率的能力，使合并后成为合并后削减成本似乎是积极影响底线的唯一方法。当然，最终的服务下降只会加剧客户的损失。

宾夕法尼亚州中心（Penn Central）提出了一个经典的削减成本案例，这是一个受约束行业的“唯一出路”，但这并不是造成其灭亡的唯一因素。其他问题包括代表两家公司的管理和董事会的较差的远见和长期计划，在合并，文化冲突，领土主义以及对整合公司不同流程和系统整合的计划执行后，对积极变化的过分乐观期望。

贵格会燕麦和n

Quaker Oats成功地管理了广受欢迎的佳得乐饮料，并认为它可以与Snapple受欢迎的瓶装茶和果汁一起做同样的事情。在1993年，尽管有警告华尔街该公司支付了10亿美元的费用，该公司收购了Snapple购买价格17亿美元。除了支付付款外，管理层还违反了合并和收购的基本法律：确保您知道如何经营公司并带来特定的特定增值操作的技能和专业知识。

在短短27个月内，Quaker Oats将Snapple卖给了控股公司仅仅3亿美元，或公司拥有Snapple的每天亏损160万美元。

Quaker Oats的管理层认为，它可以利用其与超市和大型零售商的关系；但是，Snapple的销售中约有一半来自较小的渠道，例如便利店，加油站和相关的独立分销商。收购管理也陷入了Snapple的广告上，不同的文化转化为灾难性的营销Snapple的竞选活动是由经理们所拥护的，而没有对其品牌敏感的敏感性进行。 Snapple以前流行的广告被不适当的营销信号稀释给客户。

尽管这些挑战困扰着贵格会燕麦，但巨大的竞争对手可口可乐（可口可乐（那）和百事可乐（pep）推出了一系列新的竞争产品，这些产品在Snapple在饮料市场上的位置饮食。

奇怪的是，这笔交易有一个积极的方面（就像大多数flop的交易中）：收购方能够抵消其资本收益在不良交易中产生的损失的其他地方。在这种情况下，Quaker燕麦能够收回2.5亿美元资本利得税由于扣押收购的损失，它付出了先前的交易。这仍然留下了很大一部分被摧毁公平但是，价值。

美国在线和时代华纳

AOL时代华纳的合并也许是有史以来最杰出的合并失败。华纳通信与Time，Inc。合并于1989年。2001年，美国在线获得了时代华纳Megamerger1470亿美元；直到那时，估计的3610亿美元的总价值是最大的业务合并。两家公司的受人尊敬的高管都试图利用大众媒体和互联网的融合。

然而，在大型巨人之后不久互联网气泡爆发，这导致公司AOL部门的价值大幅下降。 2002年，该公司报告了990亿美元的惊人亏损，是最大的年度净损失曾经报道过，归因于善意写入AOL。

大约在这个时候，从互联网搜索的广告中获取收入的竞赛正在加热。 AOL错过了这些机会和其他机会，例如由于公司内的财务限制，较高带宽连接的出现。当时，AOL是拨号互联网访问的领导者；因此，该公司以高速为电缆部门追求时代华纳的电缆部门宽带连接成为未来的浪潮。但是，随着拨号订阅者的减少，时代华纳坚持了公路跑步者互联网服务提供商而不是市场AOL。

凭借其合并的渠道和业务部门，合并后的公司也没有对大众媒体和互联网的融合内容执行。此外，AOL高管们意识到他们在互联网领域的专业知识并没有转化为运行媒体的功能集团有90,000名员工。最后，时代华纳的政治化和草皮保护文化使人们意识到预期的协同作用要困难得多。在2003年，在内部敌意和外部尴尬中，该公司从其名称中撤出了“ AOL”，并被称为时代华纳。

AOL在2015年以44亿美元的价格被Verizon收购。

Sprint和Nextel Communications

2005年8月，Sprint以378亿美元的股票购买获得了Nextel Communications的多数股份。两者合计成为AT＆T之后的第三大电信提供商（t）和Verizon（VZ）。在合并之前，Sprint迎合了传统的消费市场，提供了长途和本地电话连接以及无线产品。 Nextel受到了企业的强烈追随，基础设施员工，交通运输和后勤市场，主要是由于其手机的新闻发布会。通过获得彼此的客户群的访问，两家公司都希望通过交叉销售产品和服务产品来增长。

合并后不久，众多的Nextel高管和中层经理以文化差异和不兼容为由离开了公司。斯普林特是官僚主义的。 Nextel更具创业性。 Nextel对客户的关注感到满意； Sprint在客户服务，经历最高的搅动率在行业中。在这样的商品化业务，该公司并未以这一关键的成功因素交付，并且失去了市场份额。此外，宏观经济不景气使客户从美元中期望更多。

文化问题加剧了各种业务职能之间的整合问题。 Nextel员工经常不得不寻求Sprint高级实施纠正措施的批准，而缺乏信任和融洽关系意味着许多此类措施未得到适当的批准或执行。合并初期，两家公司保持了单独的总部，这使得两个营地高管之间的协调更加困难。

Sprint Nextel的经理和员工将注意力和资源转向了在运营和竞争挑战时进行组合工作的尝试。无线和互联网连接的技术动态需要在快速变化的情况下两家业务之间的平稳整合和出色的执行。 Nextel太大了，太大了，无法成功使用Sprint。

Sprint看到了来自AT＆T（获得Cingular），Verizon（获得的）的僵化压力（Verizon（VZ）和苹果（苹果AAPL）非常受欢迎的iPhone。随着下降运营的现金并高资本支出要求，公司采取了削减成本措施并解雇了员工。在2008年，它写出了惊人的300亿美元一次性费用由于损害给予善意，并将其股票给予了垃圾状态评级。合并的价格为378亿美元，没有回报。

底线

考虑交易时，两家公司的经理应列出实现增强的所有障碍股东交易完成后的值。其中包括：

• 两个实体之间的文化冲突通常意味着员工不执行融合后计划。
• 由于冗余功能通常会导致裁员，害怕的员工将采取行动保护自己的工作，而不是帮助雇主“实现协同作用”。
• 此外，在合并后，系统和流程的差异可能会使业务组合变得困难，而且通常是痛苦的。

这两个实体的经理都需要正确沟通并逐步倡导整合后里程碑。他们还需要调整目标公司的品牌和客户群。如果管理层被视为超然并且不受客户需求的不渗透，新公司可能会失去客户。

最后，收购公司的高管应避免为目标公司支付过多的费用。投资银行家（谁在工作委员会）和内部交易冠军，两者都从事了几个月的预期交易，通常会“只是为了完成事情”进行交易。尽管应承认他们的努力，但如果交易最终没有意义，并且管理层支付超出交易预期收益的过高收购价格，则不会对收购集团的投资者伸张正义。