4個最大的合併和收購災難

好處合併和收購（併購）包括：

• 產品和服務產品的多樣化
• 工廠容量的增加
• 更大市場占有率
• 利用運營專業知識和研發（研發）
• 減少財務風險

如果合併順利，新公司的價值應該像投資者預期的那樣欣賞協同作用要實現，創造成本節省和/或增加收入對於新實體。

但是，在交易完成後，高管們一次又一次面對重大的絆腳石。文化衝突和草皮戰爭可以防止後整體計劃正確執行。不同的系統和流程，公司品牌的稀釋，高估協同作用以及對目標公司的業務都可以發生，破壞股東價值並在交易後降低公司的股價。本文介紹了最近歷史上的一些破產交易的例子。

紐約中央和賓夕法尼亞鐵路

1968年，紐約中央和賓夕法尼亞州的鐵路合併為賓夕法尼亞州中部，成為美國第六大公司。但是僅僅兩年後，該公司通過申請破產保護，使其成為當時美國歷史上最大的企業破產。

鐵路是痛苦的行業競爭對手，他們的根源都追溯到十九世紀初。管理層推動合併，以迫切地嘗試適應該行業的不利趨勢。

在美國東北部以外運營的鐵路通常從長途運輸中享有穩定的業務商品，但是東北的人口稠密，其濃度為重工業各種水道運輸點的收入流更加多樣化。當地鐵路迎合了日常通勤者，長途乘客，快貨服務和批量貨運服務。這些產品提供了較短的距離運輸，導致了不太可預測的高風險現金周轉用於東北的鐵路。

在過去的十年中，問題一直在增長，因為越來越多的消費者和企業開始使用新建的寬道高速公路，分別偏愛駕駛和卡車。短途運輸還涉及更多的人事工作時間（從而產生了更高的人工成本），嚴格的政府法規受限制的鐵路公司調整向托運人和乘客收取的費率的能力，使合併後成為合併後削減成本似乎是積極影響底線的唯一方法。當然，最終的服務下降只會加劇客戶的損失。

賓夕法尼亞州中心（Penn Central）提出了一個經典的削減成本案例，這是一個受約束行業的“唯一出路”，但這並不是造成其滅亡的唯一因素。其他問題包括代表兩家公司的管理和董事會的較差的遠見和長期計劃，在合併，文化衝突，領土主義以及對整合公司不同流程和系統整合的計劃執行後，對積極變化的過分樂觀期望。

貴格會燕麥和n

Quaker Oats成功地管理了廣受歡迎的佳得樂飲料，並認為它可以與Snapple受歡迎的瓶裝茶和果汁一起做同樣的事情。在1993年，儘管有警告華爾街該公司支付了10億美元的費用，該公司收購了Snapple購買價格17億美元。除了支付付款外，管理層還違反了合併和收購的基本法律：確保您知道如何經營公司並帶來特定的特定增值操作的技能和專業知識。

在短短27個月內，Quaker Oats將Snapple賣給了控股公司僅僅3億美元，或公司擁有Snapple的每天虧損160萬美元。

Quaker Oats的管理層認為，它可以利用其與超市和大型零售商的關係；但是，Snapple的銷售中約有一半來自較小的渠道，例如便利店，加油站和相關的獨立分銷商。收購管理也陷入了Snapple的廣告上，不同的文化轉化為災難性的行銷Snapple的競選活動是由經理們所擁護的，而沒有對其品牌敏感的敏感性進行。 Snapple以前流行的廣告被不適當的營銷信號稀釋給客戶。

儘管這些挑戰困擾著貴格會燕麥，但巨大的競爭對手可口可樂（可口可樂（那）和百事可樂（pep）推出了一系列新的競爭產品，這些產品在Snapple在飲料市場上的位置飲食。

奇怪的是，這筆交易有一個積極的方面（就像大多數flop的交易中）：收購方能夠抵消其資本收益在不良交易中產生的損失的其他地方。在這種情況下，Quaker燕麥能夠收回2.5億美元資本利得稅由於扣押收購的損失，它付出了先前的交易。這仍然留下了很大一部分被摧毀公平但是，價值。

美國在線和時代華納

AOL時代華納的合併也許是有史以來最傑出的合併失敗。華納通信與Time，Inc。合併於1989年。2001年，美國在線獲得了時代華納Megamerger1470億美元；直到那時，估計的3610億美元的總價值是最大的業務合併。兩家公司的受人尊敬的高管都試圖利用大眾媒體和互聯網的融合。

然而，在大型巨人之後不久互聯網氣泡爆發，這導致公司AOL部門的價值大幅下降。 2002年，該公司報告了990億美元的驚人虧損，是最大的年度淨損失曾經報導過，歸因於善意寫入AOL。

大約在這個時候，從互聯網搜索的廣告中獲取收入的競賽正在加熱。 AOL錯過了這些機會和其他機會，例如由於公司內的財務限制，較高帶寬連接的出現。當時，AOL是撥號互聯網訪問的領導者；因此，該公司以高速為電纜部門追求時代華納的電纜部門寬頻連接成為未來的浪潮。但是，隨著撥號訂閱者的減少，時代華納堅持了公路跑步者互聯網服務提供商而不是市場AOL。

憑藉其合併的渠道和業務部門，合併後的公司也沒有對大眾媒體和互聯網的融合內容執行。此外，AOL高管們意識到他們在互聯網領域的專業知識並沒有轉化為運行媒體的功能集團有90,000名員工。最後，時代華納的政治化和草皮保護文化使人們意識到預期的協同作用要困難得多。在2003年，在內部敵意和外部尷尬中，該公司從其名稱中撤出了“ AOL”，並被稱為時代華納。

AOL在2015年以44億美元的價格被Verizon收購。

Sprint和Nextel Communications

2005年8月，Sprint以378億美元的股票購買獲得了Nextel Communications的多數股份。兩者合計成為AT＆T之後的第三大電信提供商（t）和Verizon（VZ）。在合併之前，Sprint迎合了傳統的消費市場，提供了長途和本地電話連接以及無線產品。 Nextel受到了企業的強烈追隨，基礎設施員工，交通運輸和後勤市場，主要是由於其手機的新聞發布會。通過獲得彼此的客戶群的訪問，兩家公司都希望通過交叉銷售產品和服務產品來增長。

合併後不久，眾多的Nextel高管和中層經理以文化差異和不兼容為由離開了公司。斯普林特是官僚主義的。 Nextel更具創業性。 Nextel對客戶的關注感到滿意； Sprint在客戶服務，經歷最高的攪動率在行業中。在這樣的商品化業務，該公司並未以這一關鍵的成功因素交付，並且失去了市場份額。此外，宏觀經濟不景氣使客戶從美元中期望更多。

文化問題加劇了各種業務職能之間的整合問題。 Nextel員工經常不得不尋求Sprint高級實施糾正措施的批准，而缺乏信任和融洽關係意味著許多此類措施未得到適當的批准或執行。合併初期，兩家公司保持了單獨的總部，這使得兩個營地高管之間的協調更加困難。

Sprint Nextel的經理和員工將注意力和資源轉向了在運營和競爭挑戰時進行組合工作的嘗試。無線和互聯網連接的技術動態需要在快速變化的情況下兩家業務之間的平穩整合和出色的執行。 Nextel太大了，太大了，無法成功使用Sprint。

Sprint看到了來自AT＆T（獲得Cingular），Verizon（獲得的）的僵化壓力（Verizon（VZ）和蘋果（蘋果AAPL）非常受歡迎的iPhone。隨著下降運營的現金並高資本支出要求，公司採取了削減成本措施並解雇了員工。在2008年，它寫出了驚人的300億美元一次性費用由於損害給予善意，並將其股票給予了垃圾狀態評級。合併的價格為378億美元，沒有回報。

底線

考慮交易時，兩家公司的經理應列出實現增強的所有障礙股東交易完成後的值。其中包括：

• 兩個實體之間的文化衝突通常意味著員工不執行融合後計劃。
• 由於冗餘功能通常會導致裁員，害怕的員工將採取行動保護自己的工作，而不是幫助雇主“實現協同作用”。
• 此外，在合併後，系統和流程的差異可能會使業務組合變得困難，而且通常是痛苦的。

這兩個實體的經理都需要正確溝通並逐步倡導整合後里程碑。他們還需要調整目標公司的品牌和客戶群。如果管理層被視為超然並且不受客戶需求的不滲透，新公司可能會失去客戶。

最後，收購公司的高管應避免為目標公司支付過多的費用。投資銀行家（誰在工作委員會）和內部交易冠軍，兩者都從事了幾個月的預期交易，通常會“只是為了完成事情”進行交易。儘管應承認他們的努力，但如果交易最終沒有意義，並且管理層支付超出交易預期收益的過高收購價格，則不會對收購集團的投資者伸張正義。